如果从今天往前追溯30年，中国家电制造领域百花齐放，老一辈们包括有科隆、小天鹅、长虹、康佳、TCL等等。在当时，美的的知名度和影响力，还排不上号。
1968年，何享健带领23人集资5000元在顺德创办“北滘街办塑料生产组”，即美的集团的前身。改革开放之后，这家原本做药用塑料盖的小企业转向生产风扇。
创立之初的方向，影响了企业一生的基因。在很长一段时间内，美的所涉足的只是“小家电”，小家电则意味着技术含量低，门槛低，毛利率低。而这样的基因，即使直到今天，依然表现在美的的发展走势上。
今天的美的，已经成长为中国电器生产的头部品牌，它的产品几乎无所不包，在百度百科上，美的的产品线是这样的：空调、冰箱、洗衣机、吸尘器、取暖器、电水壶、烤箱、抽油烟机、净水设备、空气清新机、加湿器、灶具、消毒柜、照明、电机、磁控管、变压器等等。
有人拿美的和格力比较，也拿它跟海尔比较，但似乎都难以言尽。格力是生产空调的，海尔是生产冰洗的，美的是啥也生产，但几乎都没有自己的拳头产品。在如此庞大的品类当中，几乎没有一个品类，美的的品牌处于第一位置。
2020年4月30日，美的（000333.SZ）和格力（000651.SZ）“不约而同”发布了《2019年年度报告》。两家的营收分别为2782亿和1982亿，美的领先格力40%；但美的净利润却比格力低2.4%。在资本市场，美的市值也只比格力高十几个百分点，市盈率不相上下。
01
借来的空调
52年之前，那时候还是26岁的何享健迈开了人生的第一步。刚开始，他的塑料工厂只能生产瓶盖，2年以后也只能做皮球、玻璃瓶、皮筋等小玩意，“根本赚不到钱”。
何享健后来承认，虽然美的是从1968年开始创业，但前十余年只能算是小孩子，搞不出什么名堂。美的真正发展起步，还是得靠改革开放。
当1979年改革开放的春风吹到南国大地，珠三角的民营企业刚刚萌芽的时候，何享健的工厂开始转型，大踏步进军电风扇行业！
“家电是百姓的必须品，必然会是一个大市场。”不过，何享健要技术没技术，要创意没创意，只有从老家带出来那几个不识字的大老粗，怎么能搞得出高质量的电风扇？
“怎么办？”“借技术！”
何享健一口气跑到广州，找到越秀一家国有电器厂的老先生。不过，当时广州也是国有企业的天下，老先生根本没有把来自顺德的何享健当回事。
“白天不行就晚上，晚上不行就周末！”“待遇50元不行，就100元！200元不行，就500元！”反正，老先生不去，何享健就不走。最后，何享健成功了！正是在那位“星期天工程师”的帮助下，风扇电机技术问题迎刃而解。
1981年3月，第一台“美的”品牌的电风扇进入生产线，美的自此正式进入家电制造行业。
1980年11月生产出第一台40厘米金属台扇
由于技术简单、投资不大，顺德一下子就冒出了200余家风扇厂，在全国范围内甚至超过5000多家。美的一方面面对恶性竞争带来的价格战，另一方面面临宏观调控带来的原材料涨价，产品大量积压，资金链也出现严重问题，在风扇业才刚起步的美的迅即陷入困境。
为了摆脱困境，美的开始进入“技术含量更高”的空调领域。
八十年代末期，空调开始在日本流行。何享健第一时间带着团队到东京考察。上海引进德国空调流水线，他第一时间让技术总监带队去学习。
广州一家企业的空调项目要拍卖，何享健第一时间去洽谈。最后除了生产线之外，包括研发团队、设计图纸、生产工艺、设备模具、产品零件等等一个不落全部拉到了顺德。
1985年，美的成立空调设备厂，进入空调领域。何享健虽然重视技术，但因为当时企业吸引力的限制，很难引进高技术人才加入美的。很长一段时间，美的一直依靠“挖国营企业墙角”、“偷偷干”的方式，大量使用“星期天工程师”、“晚上技术员”来解决美的的技术不足。
1991年，美的打破过去的做法，重金在全社会公开招聘人才，并且取得了立竿见影的成效。一位叫马军的热能工程博士放弃留校任教的机会来到美的，仅3个月时间就设计出一款高效节能空调，当年给美的带来1亿元的订单。马军月薪从600元升至2000多元，年底还拿到了14000元奖金。
在之后的两三年内，大量年轻人为美的的政策所吸引，后来成为高管的方洪波、黄健、蔡其武等，都是这期间加入的。这批受过正规高等教育的学生兵的到来及其成长，为以后美的人力资源“学生兵”政策打下了基础。
1993年，顺德开启了“靓女先嫁”的企业产权制度改革，何享健更是毛遂自荐，争取到顺德唯一的股份制试点名额。从此，“美的”从一个小打小闹的乡镇企业转变为一家法人治理结构健全的现代化企业，何享健也从一个农民企业家转变为有胆有识的董事长。数月后，“美的”一举在深交所成功上市，成为第一家上市的乡镇企业。
1998年，美的迎来了30周年厂庆。何享健感受更多的不是喜悦，而是巨大的压力，何享健认为，美的还需要进行改革：“必须改革，改革是唯一的出路！”
90%的高层投票否决，人力资源部与办公室的负责人更是公开站起来反对。何享健不说话，他转身叫秘书搬来一台电脑，“试试看，你们谁能玩得转它？谁行，我就立即提他一级。”何享健将10多位创业元老全部劝退，引入50多位职业经理人充实到干部队伍中。
这个时候，何享健按产品类别建立5个事业部，将权力下放，“有事自己拿主意，业绩是标准，能者上庸者下。”当年，美的年营收超过50个亿，第二年升至80亿元，一举挤进了我国“家电前三强”。
2005年，美的销售收入成功突破500亿，相继合并了华凌、荣事达、小天鹅等一众知名品牌，并先后在美国、日本、欧洲、韩国、俄罗斯等25个国家设立了40多家分公司。即便2008年的金融风暴中，何享健也是凭借“家电下乡”的政策，安全过冬。
2009年年会上，何享健大胆放言，“提前实现1000亿元的目标，到2010年美的将实现1200亿元，跻身世界500强企业之列。”
话音犹在耳边，谁能想到，何享健会在四年之后彻底卸任。他毫不犹豫将董事长之位交给“外人”方洪波。“美的”成为第一家没有“父传子”的千亿级民营企业。
如果说何享健及其创业团队，是第一代美的人打下江山，那么从方洪波开始，进入美的王国发展并且迭代更新的时代。
事实证明，何享健没有看错。
02
文艺青年的蜕变
方洪波出生于书香门第，华东师大学历史系毕业，毕业后做了8年文字工作，在美的也是从企业内刊编辑做起，当了老总之后还会看《读书》杂志。所以有人说，方洪波是个文艺青年，要不然哪个企业家老总还看《读书》这么学术性的刊物呢？
1983年，年仅16岁的方洪波考取了华东师范大学历史系，是整个学校年纪最小的学生。毕业那年，方洪波需要作出人生第一个重大决定：读研还是就业。
当时，他已经拿到了华东师大美国史专业的研究生录取通知书，但是同时也拿到了中国第二汽车制造厂的聘用通知书。1987年夏，方洪波从上海登车西行，来到一千公里以外的湖北十堰，开始了国企生涯。那年，他20岁。
他的工作是二汽主办的《东风汽车报》编辑，月薪为270元。五年之后，方洪波决定南下广东。1992年11月，进入美的集团总裁办，在企业内部报纸《美的报》当了一名通讯员，月薪430元。
方洪波在国企5年默默无闻，但在美的很快就崭露头角。由于文笔好，他渐渐地不仅要负责《美的报》的采编工作，还要负责对外报道和宣传，内部写报告、写总结，帮领导起草讲话稿、做公司的年底总结报告等。
方洪波
何享健发现这是一个人才，就让他担任了总裁办秘书科的副科长。这个职位不算高，但是非常重要——这是领导身边的要职。
1994、1995年，方洪波两次跟着何享健外出考察市场。显然，方洪波极好地抓住了这两次机会，他在出差过程中的表现、以及考察完以后写的总结报告，都深得何享健的认可。
1995年6月，方洪波跟着何享健出差，回程时在成都机场候机，何享健告诉方洪波：“你回去接一下广告经理”。方听得有点模模糊糊，还以为老板让他回去以后开车去接广告业务的负责人。何享健看到他茫然的样子，换了种说法：“你回去接任广告经理这个岗位。”
由此，方洪波开始平步青云。
2000年，方洪波挟空调销售公司的辉煌业绩，被提拔为空调事业部总经理。这是美的当时六大事业部的核心，营收占全公司60%以上。2001年，再次升职为美的集团副总裁，同时还兼任着空调事业部总经理。他掌管的王国已经成为接近百亿级的全国空调巨头。
从2001年开始，美的进入大并购时期，先后收购了荣事达、华凌、春华、小天鹅等，并和日本东芝和美国开利等达成了互相持股的战略合作。其中很多收购案，都是由方洪波主导，并经历了无数腥风血雨。
2012年8月，何享健正式隐退，方洪波成为美的集团的董事长。此时距离他加入美的，正好20年。这一年，方洪波45岁。
03
打工皇帝
方洪波接手时候的美的，机遇与挑战并存，繁盛之下，隐藏着危机。
2011年3月份，何享健感到事情有些不对劲，一笔金额才两三亿美元的出口业务，亏损却达到2亿多人民币。他忧心忡忡地找到方洪波说：“我感觉不好，可能要出事。”
对于营收千亿的企业来说，这仅仅是一笔很小的业务，但是“窥一斑而知全豹”，这说明美的内部出了大问题。问题的关键是两个：产品处于低水平竞争；企业规模虽大但是利润太薄。
方洪波看到了“薄利多销”的潜在弊端，决心扭转过去依靠规模效益的增长模式，但是这一转型伴随着的产品线调整和大规模减员，让美的和方洪波遭遇了来自内外部的质疑和指责。
方洪波先是停止了生产要素的扩张：不再从政府手里要地，不再在国内建设新的厂房，不再新建任何一条生产线，关闭了十多个工业园区和制造基地，变卖了7000亩厂房用地及工厂设备……
然后砍掉了美的所有不盈利的、或者与主营业务无关的产品。美的电器产品型号由2.2万个减少至1.5万个，30多个产品平台停止运行，公司推出市场的SKU削减了50%。
人员处理上更是显现出方洪波的冷酷。一年时间，方洪波裁员7万，占公司总人数1/3还多，管理人员从2.5万减少到1.5万。大裁员引起了剧烈震荡，被裁员工在网上血泪控诉，媒体出现大量关于美的的负面报道，政府部门多次询问详情，企业内部人心惶惶，高层对此争议不断。
但方洪波“态度坚决，义无反顾，不容任何中间方案，没有第二种选择。”方洪波说，这是壮士断腕。“你必须要这么做，胳膊不砍命就没了。”他要求公司所有高管要忍得住，忍得住外部非议、忍得住收入下降、忍得住政府和员工的质疑。
这一年，美的营业额剧降1/3，方洪波遭遇空前质疑。面对如此情况，方洪波的压力可想而知。扛不住的时候，他去找何享健汇报，这位早已不再过问公司管理的前老板只有一句话：“做你想做的。”
如此孤独地挺过3年后，2014年，美的整体营收终于重新回到2011年的水平。尽管营收水平相差不多，但利润率大幅提高，净利润首次超过100亿人民币。2015年，美的的净利润又在上年基础上增加了21%，达到2011年的3倍之多。
何享健后来回忆，他看了很多西方百年老店兴衰史，之所以有的公司可以长盛不衰，重要一点就是，家族人只继承股权，而管理权应该交给职业经理人。方洪波这匹千里马能跑出来，归功于何享健慧眼识珠。
何享健与方洪波
而在美的工作近28年，方洪波得到老板的回报也是非常丰厚。以2019年为例，当年方洪波基本薪酬为963万元，比2018年增加155万元。这在经理人中也是极高的水准，但薪酬只是一小部分！
至2019年末，方洪波还持有1.37亿股美的集团股票，这给他带来巨大收益。美的集团刚刚完成分红，每股红利为1.6元，这表示他通过分红将得到现金大约为2.2亿元，分红是基本薪酬超过22倍。加上基本薪酬，2019年努力工作得到的回报大约是2.3亿元。
方洪波股票理论上可以随时出售，但是董事长卖股票会引起二级市场动荡。按照当前美的集团股价59.77元（截至6月21日），方洪波持股市值为82亿元。虽然这和何享健不能比，但是该身价也是可以进入富豪榜。2020年方洪波进入新财富500富人榜，排在第396位。
截至6月21日，A股上市公司有3869家，市值超过82亿元共1265家。所以方洪波的82亿身价，足足超过A股上市公司大约2500家公司总市值！
04
职业经理人的立身之道
何享健和方洪波二人的关系，被评价为“中国民营企业职业经理人制度实践之典范”。2012年8月25日 ，美的宣布方洪波接替何享健担任集团董事长，并担任美的电器董事长和总裁，何享健担任美的控股公司董事长。当年何享健70岁，而方洪波46岁。
何剑锋，何享健之子
何享健有一个儿子，两个女儿，外人无法理解的是，美的这样一个千亿帝国的权杖，何享健为什么没有交给自己的子女，反而给了一个外人？
2020年一季度财报显示，何享健家族控制的美的控股是美的集团的第一大股东，持股比为31.6%，市值约1296亿元。何享健持有美的控股94.55%的股份，儿媳卢德燕持剩余的5.45%。
被外界猜测那么多年，被何享健培养那么多年，方洪波从来都是闷头做事，不怀非分之想，不吐非分之言。每逢遇事，何享健总是和他说：“你自己看着办”。但实际上，老板越是这样，经理人就越是要谨小慎微。
在接受采访时，方洪波曾经如此说道：
“这种关系建立在非常信任的基础上，而信任是在过去二十年中形成的，但我在接班之后每一秒，这种信任关系可能都在变化。如果哪个细节没有把握好，会顷刻间就发生变化。它很脆弱，毕竟不是血缘关系，是雇佣关系。”（见《专访方洪波：美的如何打通禅让与转型的任督二脉》，作者昝慧昉，原载《中国企业家》杂志）
接班时，方洪波曾经当众表态：我只是美的历史上的一个过客。接班后，方洪波又明确了自己的定位：我是美的的“保姆”。
他心里清楚：自己是个职业经理人。老板和他再好，再信任他，也只是“委托-代理”的关系。美的，永远是何享健的孩子。
05
危机与挑战
当互联网崛起，进入21世纪的第三个十年的时候，不言而喻这是一个重大的历史嬗变的大时代，几乎对所有的传统制造企业来说，都面临着新技术、新模式的巨大挑战。
方洪波对美的自身以及整个行业的认识是清晰的，2018年，美的50周年，他在演讲中说：
现在的竞争环境从未如此复杂，2018年一年的变化，比1998年到2008年十年的变化幅度都要大。信息技术的进步、商业模式的巨大创新、技术变革、数字时代走向台前、产业结构的变迁和范式的转换、人口结构变化、趋势转折、新竞争者的出现等等。
竞争格局颠覆终会发生，新产品、新服务、新模式、新参与者会以更低的成本为用户提供同样或者更高的价值。我们所有人都要思考，谁是我们的竞争对手？几百人的研发团队为什么研发不出爆款产品？我们的价值链还有竞争力吗？问题摆在这里，我们为什么不改变？我们为什么害怕改变？
笔者在《》一文中指出，今天的时代，正在从大规模生产向大规模定制变化，从工业化生产向智能化制造发生迭代。
2013年的汉诺威工业博览会上，德国人提出了工业4.0的概念。所谓工业4.0，是指利用信息化技术促进产业变革，也就是智能化。2015 年，中国出台《中国制造2025》，其中有内容指出，开发智能产品和自主可控的智能装置并实现产业化。
无论德国的工业4.0还是《中国制造2025》，都共同指向一个课题，就是数字时代与工业时代的融合，数字智能技术对工业生产的赋能。
随着5G的到来，物联网将会得到极大的发展，万物互联成为可能。即使是一个空调，它也可能围绕数字智能化发生巨大的革命，让空调变得更加聪明，更加懂每一个用户的细微需求。
智造的崛起，是对整个制造行业的挑战，而不仅仅是美的一家所需要面对的。另外，对美的而言，如前文所述，当不再是拼规模，而是拼爆款、拼拳头产品的时候，美的在这个上面的短板就显而易见了。
方洪波也说：
持续构建产品领先的能力。持续的投入研究和研发，构建能力，确保我们的产品一步步改善，在中国家电行业确保领先。我们的路径非常清晰，没有别的路可走。
我们要坚定信心，保持耐心。产品创新、技术创新，产品的差异化，不是一天、一夜之间可以做到，需要漫长的积累，五年、八年、十年才能厚积薄发，必须持续投入。
谁能保证，产品创新的资源投入能得到100%的回报？没有人能保证。我们要允许犯错和失败，我们要持之以恒的投入。
06
重剑尚需有锋
在武侠小说里有句话说，重剑无锋，意指实力派不一定需要灵活求变。但是，今天的时代有所不同，实力强大的大型企业，往往也需要化整为零，不断变化。（比如说海尔进行的企业组织平台化、小微化再造）
让大象会跳舞，估计很多大企业进入成熟期之后都会面临的课题。1981年，韦尔奇担任GE公司CEO的时候，这个大企业存在着很多的毛病，大企业的效率低下，缺乏创新，业务单元的发展质量参差不齐，很多不赚钱的项目蚕食着企业的经营利润，未来找不到方向等等。韦尔奇进行了大刀阔斧的改革，剥离了很多食之无味弃之可惜的业务。GE重新焕发出新的生命力。
在今天的中国家电制造企业当中，能留下来的已经算是渡尽劫波，海尔、美的、格力，基本上就剩下这三家在舞台上顽强地唱戏。三家各有千秋，尺有所长，寸有所短。但是从铺开的规模上来看，美的显然是最大的，但同样也是最缺乏核心竞争力产品的。
无论面向未来还是俯视当下，美的需要构建自己的护城河，并且抓住智能制造的新产业风口，开启下一个50年的新辉煌。
